El germen de Capio, la referencia en el negocio de colaboración con
la sanidad pública, es diminuto. Se encuentra a mediados de los noventa
en Castilla-La Mancha. En una clínica gestionada por un matrimonio de
médicos (un neurocirujano y una radióloga), el Centro de Diagnóstico
Recoletas. Ninguno de ellos continúa hoy en el accionariado del grupo;
pero aquella clínica nació ya con vocación de cubrir “una ineficiencia
del sistema público”, según una de las personas que participó en esos
orígenes y prefiere guardar el anonimato. “Se pensó que había un hueco:
las listas de espera”. Nada demasiado diferente de lo que ocurre hoy. A
ese equipo médico se le unió pronto un cardiólogo, Fernando Largo,
exmilitante socialista. Un experto en conciertos públicos que había
ejercido durante seis años como director provincial del Insalud de
Toledo y que acababa de ser destituido, de orden de Alberto Núñez Feijóo, de su puesto en el Ministerio de Sanidad,
donde fue subdirector general de Conciertos en la última legislatura de
Felipe González. Enseguida comenzaron a operar a un millar de pacientes
de listas de espera en el centro de Albacete. En 1998, cuatro años
después del nacimiento de Recoletas, la empresa contaba ya con cuatro
hospitales en Castilla-La Mancha y unos 700 trabajadores. Decidieron
sacar la cabeza al mercado. Buscar comprador. Y empezaron a hablar entre
los socios de la creación de “un gran grupo sanitario”.
El grupo Capio Sanidad
facturó en 2011 algo más de 673 millones de euros. En torno al 75% de
esa cifra salió de las arcas públicas. Más 500 millones procedentes de
conciertos, concesiones y convenios con las administraciones, lo que le
convierte en el principal proveedor privado de servicios sanitarios
públicos en España. Un gestor cuyo margen de beneficio operativo suele
andar entre el 15% y el 20%. Ribera Salud,
por su parte, facturó el mismo año 385 millones. Todos los ingresos
proceden de contratos con las comunidades de Madrid y Valencia, donde,
de momento, concentra su negocio.
Por su experiencia, estas dos empresas son las mejor situadas para competir por las nuevas oportunidades de negocio relacionadas con la gestión privada de servicios sanitarios públicos.
Castilla-La Mancha y Madrid tienen la intención de sacar a concurso en
breve cuatro y seis hospitales, respectivamente. Asimismo, la ola
privatizadora está llamando a la puerta de otras regiones.
Pero hay más compañías que observan como una oportunidad los pasos que se están dando hacia la privatización. Como Sanitas,
que participa en dos hospitales de gestión privada, uno en Manises
(Valencia) y otro en Torrejón de Ardoz (Madrid). También de Hospitales
de Madrid (HM), que ha manifestado su interés ante la salida al mercado
de estas nuevas concesiones. O de USP-Quirón, otro gigante de la sanidad
privada tras su reciente fusión y que en 2012 facturó en conjunto unos
650 millones (son datos provisionales). Una operación que refleja los
movimientos de un sector que toma posiciones para situarse de cara al
nuevo escenario de la sanidad público-privada.
Para ayudar en este proceso, contactaron con Víctor Madera, un médico asturiano treintañero que gestionaba centros de la Cruz Roja, y que estaba especializado en medicina deportiva. Formado en Estados Unidos, fue alumno de la primera promoción del
master
en Dirección y Gestión de Instituciones Sanitarias, impartido en la
Escuela Nacional de Sanidad (ENS), una institución pública cuyo origen
se remonta a principios del siglo XX. Entre sus mentores se encuentran
Fernando Lamata, exconsejero de Salud de Castilla-La Mancha y profesor
en el
master de la ENS en 1989, a quien considera “casi como un padre”. Fue él quien le habló de un puesto en la Cruz Roja.
Hoy, con 51 años, Víctor Madera es el presidente del grupo Capio
Sanidad; el único directivo que estuvo en el origen manchego y que
permanece al frente de la compañía. Desde su llegada, han transcurrido
14 años y cinco propietarios. Su figura convenció al fondo de capital
riesgo CVC, pilotado por el financiero Javier de Jaime. Fue la inversión
inicial de una de las primeras firmas de
private equity
extranjera instalada en España. Aunque no fueron los únicos que soñaron
con construir un gran grupo privado de sanidad con posibilidad de crecer
en un sector atomizado — “sin consolidar”, en la jerga financiera—,
plagado de pequeñas clínicas familiares. En palabras de Gabriel
Masfurroll, fundador de la cadena de hospitales privados USP: “Capio
nace copiando nuestro modelo, solo que nueve meses después”. A la nueva
empresa la llamaron Ibérica de Diagnóstico y Cirugía, IDC.
La sede española de CVC, uno de los fondos más potentes del mundo,
propietaria de los derechos de Capio, se encuentra en una primera planta
luminosa que vierte sobre la llamada
Milla de Oro de Madrid.
La mayoría de compañías de capital riesgo se apelotonan, como esta, en
torno a los mejores números de la calle de Serrano. Y la mayoría han
estudiado el sector, con especial interés desde 2010. Como se puede leer
en un informe interno elaborado ese año por una competidora de CVC,
entre los puntos fuertes del sector sanitario privado se encuentran “los
ajustados presupuestos del Gobierno, que darán lugar a considerables
oportunidades de subcontratación para los proveedores ya establecidos”.
Los recortes. El Plan de Estabilidad
remitido a la UE en abril pasado establece una reducción del gasto
sanitario público de 7.200 millones de euros entre 2012 y 2013. “Las
empresas privadas saben que va a seguir creciendo el gasto total en
sanidad. Y ven que el músculo financiero del Estado no es suficiente. Si
se hunde el sector público, hay una oportunidad de negocio”, según un
profesor de Universidad de Economía de la Salud y asesor en materia
sanitaria. El banquete ya ha comenzado a convocar a comensales en
Castilla-La Mancha, donde se adjudicarán presumiblemente en 2013 la
gestión de cuatro hospitales públicos a empresas privadas, y en Madrid,
donde se privatizará la gestión de otros seis hospitales y 27 centros de
salud.
De entre las paredes inmensas, blancas y sobriamente decoradas de la
sede de CVC surge su director gerente, Javier de Jaime, ya sin chaqueta y
corbata a media tarde. Habla en susurros. Con tono de confidencia. A
los ocho años, este fondo británico vendió IDC por 330 millones a Capio,
empresa cotizada de origen sueco. Una operación “aceptable, no más”, en
palabras de De Jaime. En ese tiempo, la compañía española había dado
dos golpes en la mesa que habían logrado colocarla en el mapa sanitario:
la adjudicación en 2001 del Hospital General de Cataluña, que
arrastraba una deuda millonaria; y la entrada el año siguiente en la Fundación Jiménez Díaz,
prácticamente en quiebra. Se la quedaron a cambio de asumir la deuda.
Hoy es su mayor fuente de ingresos, con un acuerdo con la Comunidad de
Madrid para atender a una población superior a las 400.000 personas; un
hospital al que derivan un tercio de los pacientes que no pueden atender
en el resto de concesiones del Servicio Madrileño de Salud, el Rey Juan
Carlos de Móstoles y el Infanta Elena de Valdemoro. Cuando se produjo
la venta a Capio, la empresa ya empezaba a postularse para la concesión
de este último hospital, primer ejemplo de prestación público-privada en
Madrid. Desde entonces, ha ganado tres de los cuatro concursos abiertos
para gestionar hospitales públicos en esta comunidad. Al cuarto no se
presentó.
En 2006, dos nuevos fondos de capital riesgo, Apax y Nordic Capital,
compraron Capio en la Bolsa de Estocolmo. “Entraron en un momento muy
bonito, cuando las estructuras financieras permitían pagar un precio muy
alto”, según De Jaime. “Pero al final se demostró que no había tantas
sinergias entre países como se pensaba. La filial española decidió
romper el nexo, aunque no del todo, con los de arriba”. En 2010, cuando
se empezó a saber en el sector financiero que la filial española de
Capio quería escindirse de su matriz sueca, llamaron a la puerta “por lo
menos cuatro fondos” de capital riesgo, según un consejero de la
compañía. CVC volvió a entrar en Capio, en una operación valorada en 900
millones, quedándose con el 60% de la compañía (el otro 40% pertenece a
Víctor Madera y el resto del equipo directivo, según CVC).
La venta se produjo a principios de 2011. Más o menos al mismo tiempo que otro fondo de
private equity
extranjero, Doughty Hanson, comenzaba a estudiar seriamente la compra
de USP, una compañía sin timonel desde que otro fondo de inversión,
Cinven, huyera y la dejara en manos de sus acreedores, Royal Bank of Scotland y Barclays.
Doughty Hanson la compró en febrero de 2012 por 355 millones. Pocos
meses después, el grupo USP se fusionaba con Quirón, propiedad de la
familia del desaparecido Publio Cordón
(empresario secuestrado por los GRAPO en 1995 y cuyo cuerpo nunca fue
encontrado), formando así la mayor empresa de salud privada de España.
En otro despacho de la calle de Serrano, este con vistas a la plaza
de Colón, habla Francisco Gutiérrez Churtichaga, director de Doughty
Hanson. “Nuestro negocio es el de la gente que paga una póliza”, dice.
El sector privado puro. Pero “evidentemente”, añade, mirarán las nuevas
concesiones para gestionar hospitales públicos “con muchas ganas”. Un
portavoz de Quirón, el otro socio, insiste en esta idea: “Estamos
inicialmente dispuestos a evaluar cualquier propuesta que se haga en
este sentido”.
Poco a poco, han ido colocándose nuevos competidores: ahí está el
grupo Vithas, de recentísima creación. O Sanitas, sacando pecho después
de la compra a Ribera Salud de su participación en el Hospital de
Manises (Valencia) y en el de Torrejón (Madrid). Propiedad del grupo
British United Provident Association (BUPA), una multinacional británica
de sanidad, Sanitas facturó en España el año pasado 1.515 millones, en
su mayoría (1.114) vinculados al negocio de seguros sanitarios, según
recoge su informe de cuentas. Sanidad privada estricta.
En 2011, la facturación ligada a la gestión privada de centros
públicos (a través del 60% que poseía del hospital de Manises) supuso un
5% de las cifras globales. Tras la apuesta de la compañía de consolidar
posiciones en el segmento de la gestión privada de servicios, las
cuentas de este año reflejarán mayor peso de la facturación ligada al
sector público-privado. Unos números que podrían crecer los próximos
años.
El caso del grupo Ribera Salud es otro: siempre ha estado ligado a la
sanidad pública. Nació en 1997, casi de casualidad. La Generalitat lo
concibió como una herramienta: dar respaldo financiero al proyecto que
se convertiría en el estandarte sanitario del PP valenciano: el hospital
de Alzira. Han pasado 16 años y la compañía (ahora participada al 50%
por Bankia y Banco Sabadell), se ha consolidado como el primer operador
de hospitales públicos por concesión.
Como hiciera con otras iniciativas (el parque de atracciones Terra
Mítica de Benidorm o los estudios cinematográficos de la Ciudad de la
Luz, en Alicante) el Gobierno de Eduardo Zaplana, que accedió al Palau
de la Generalitat en 1995, echó mano de las cajas de ahorros para
impulsar sus planes. Y una de las medidas en las que el Ejecutivo puso
un empeño especial fue la puesta en marcha en 1999 del primer hospital
público gestionado de forma privada con una concesión administrativa, el
que se conocería como modelo Alzira. De forma parecida a las
autopistas, donde se permite a una empresa el cobro del peaje a cambio
de construir la infraestructura, el Consell recurrió a la fórmula de
otorgar a una unión de empresas la construcción y explotación de un
hospital a cambio de una cantidad (ahora 639 euros por la atención
sanitaria integral) por cada uno de los 250.000 habitantes de la comarca
de La Ribera y potenciales usuarios. Era la primera vez que algo así se
hacía en España.
La gestión recayó en Ribera Salud UTE, una compañía creada para la
ocasión. La única candidata que se presentó al concurso. El accionista
mayoritario (51%) y responsable de aportar el conocimiento sanitario fue
Adeslas.
Las constructoras Lubasa (2%) y Dragados (2%) se ocuparon de las obras.
Pero hacía falta músculo financiero. De ello se encargaron Bancaja,
Caja de Ahorros del Mediterráneo (CAM) y Caixa Carlet, con un 15% de las
acciones cada una. Caixa Carlet quebró en 2001 y las otras dos
entidades acabaron por repartirse el 45% del paquete de las cajas. Este
fue el origen de Ribera Salud Grupo (no confundir con Ribera Salud UTE,
concesionaria de Alzira, de la que forma parte).
Con este modelo, las desaparecidas Bancaja (ahora Bankia) y CAM
(adquirida por el Sabadell), unidas al 50% bajo la marca Ribera Salud
Grupo, han participado, con distintos compañeros de viaje, en todas las
adjudicaciones de la gestión de hospitales públicos y sus
correspondientes departamentos de salud que ha sacado a concurso la
Generalitat. En Torrevieja (inaugurado en 2006), Ribera Salud está
presente en la empresa que gestiona la asistencia sanitaria con un 65%
de las acciones, junto a Asisa (35%). En Dénia (2009) participa, con un
35%, con DKV (65%). En Elche, abierto en 2010, Ribera Salud cuenta con
un peso del 60% y está presente también con Asisa
(40%). La compañía también participaba en Manises (2009), el quinto
departamento de salud gestionado de forma privada en la Comunidad
Valenciana. Pero hace un mes vendió sus acciones (el 40%) a Sanitas, que
actualmente posee el control accionarial total.
Esta expansión vino acompañada por un cambio estratégico. Ribera
Salud dejó de ser una simple comparsa financiera. Ya no sería solo una
herramienta al servicio de la Administración. Se transformó en un
operador sanitario más, abierto a competir en cualquier oportunidad de
negocio en la gestión de la sanidad pública. El cambio de rumbo tuvo
lugar en 2007 y está ligado a la llegada de Alberto de Rosa como
responsable del grupo, que hasta entonces era gerente del hospital de
Alzira. De Rosa es una persona con experiencia en la gestión sanitaria,
buen conocedor del sector y con estrechos lazos con el PP. Su hermano,
Fernando de Rosa, fue consejero de Justicia del Gobierno de Francisco
Camps antes de acceder a la vicepresidencia del Consejo General del
Poder Judicial, cargo que actualmente ocupa, designado por el PP.
Es en la etapa en la que Alberto de Rosa se pone al frente de Ribera
Salud cuando la compañía amplía sus horizontes. Lo hace a la sombra de
dos autonomías gobernadas por el PP, la Comunidad Valenciana y la
madrileña, con el respaldo de las cajas y el visto bueno de la
Generalitat. Las entidades financieras consideraron que era una buena
idea explorar el mercado relacionado con la gestión de parcelas de la
sanidad pública. Era una forma de diversificar riesgos y buscar vías de
escape ante la excesiva dependencia que las entidades de ahorro
valencianas concentraban en el ladrillo.
La compañía ya no tenía problema en entrar en la gestión de
departamentos de salud como socio mayoritario, relegando a las
aseguradoras sanitarias a un segundo plano. Además, dejó de limitarse al
negocio de los hospitales. Entró en la gestión del diagnóstico por
resonancia magnética en la red sanitaria pública valenciana. También
creció en Madrid. Primero asumiendo los análisis clínicos de seis
hospitales públicos y sus áreas de influencia. Más adelante, con la
gestión del hospital de Torrejón, de donde acaba de salir al vender a
Sanitas su parte.
Eran los tiempos en los que Ribera Salud miraba abiertamente hacia
Brasil o Portugal para ampliar su negocio, sin dejar de lado España.
Pero llegó la crisis. Y el estallido de la burbuja inmobiliaria se llevó
por delante a las cajas que apostaron de forma más irresponsable por el
sector de la construcción, entre las que estaban Bancaja y la CAM.
Bancaja se unió a Caja Madrid y otras cinco entidades para crear Bankia.
La CAM fue intervenida por el Banco de España. Las dificultades
financieras por las que atravesaban ambas aconsejaron desinvertir en
Ribera Salud, que salió a la venta en 2011. Y la empresa que más interés
mostró por hacerse con Ribera Salud fue su principal competidora:
Capio. Su compra hubiera dado como resultado un escenario inédito. De la
situación cercana al oligopolio, en la que Capio y Ribera Salud
prácticamente se reparten el mercado actual de gestión privada de
hospitales y departamentos de salud públicos, se hubiera pasado a otra
casi monopolística. Ello hubiera podido derivar en uno de los peligros
que entraña este modelo de gestión, que recientemente recordó la
Sociedad Española de Salud Pública y Administración Sanitaria. Un exceso
de concentración otorga un fuerte poder de negociación. Hasta el punto
de llegar al fenómeno de captura del regulador, que sucede cuando la
influencia de las empresas es tal que es capaz de someter a la
Administración y anular su papel supervisor.
Si la fusión se hubiera formalizado, los nueve hospitales públicos
(cinco valencianos y cuatro madrileños) de gestión privada integral
habrían pasado a estar total o parcialmente controlados por Capio. O lo
que es lo mismo, por su propietario, el fondo de capital británico CVC.
En la Comunidad Valenciana, dado que las concesiones no se limitan a la
gestión de un hospital, sino a la asistencia sanitaria integral de los
habitantes adscritos al centro hospitalario, el resultado hubiera sido
que el 20% de los valencianos (un millón), cuya atención sanitaria
pública está totalmente privatizada, hubiera dependido de una empresa
participada por el fondo británico de capital riesgo.
Capio y Ribera Salud mantuvieron un largo tira y afloja sobre el
precio de venta. Finalmente, no hubo acuerdo, aunque sí un vuelco en el
panorama accionarial de la compañía valenciana. La CAM fue adjudicada al
Banco Sabadell, que decidió que no quería desprenderse de este activo.
Poco después de tomar el control de la antigua caja alicantina, mostró
interés por su 50% de Ribera Salud e incluso no descarta la compra de la
mitad en manos de Bankia. “El principal valor de Ribera Salud es que es
el único grupo que se dedica al modelo público-privado en sanidad de
forma exclusiva, y esto da garantías, ya que no se producen
interferencias entre intereses privados y públicos que pueden romper la
equidad del modelo, como puede ocurrir con otras compañías”, explica
Alberto de Rosa, gerente de la empresa. “Hemos nacido y crecido a la vez
que un modelo sanitario que ha marcado un precedente en la gestión
sanitaria”, añade en referencia al modelo Alzira. Además de estar
atentos a los movimientos que se están produciendo en España, De Rosa
apunta que el reto de Ribera Salud consiste en ver
su modelo “en proyectos internacionales, por lo que vamos a planificar ordenadamente nuestra presencia fuera de España”.
Pese a los pasos dados por Ribera Salud, la mayoría de expertos
consultados ven a Capio como el grupo más potente. Por tamaño, por
experiencia, porque cuenta con personas a las que se les suele abrir las
puertas, como Javier Gómez-Navarro, político socialista, exministro de
Comercio y expresidente del Consejo Superior de Cámaras; y Mauricio
Casals, presidente de La Razón y hombre de confianza de José Manuel
Lara, presidente de Planeta. La empresa nació con vocación de hacer
beneficio vía conciertos, aminorando las listas de espera. Y en palabras
de Javier de Jaime: “Lo que Madera quería, su visión del negocio, es
más o menos lo que hoy es Capio”.
Es difícil desentrañar esta visión. Según uno de los asesores de la
compañía, Madera es “un defensor a muerte del sistema público. De
ideología progresista. Siempre dice que no le interesa el sector
privado. Defiende lo público; pero generando beneficios razonables al
accionista”. El exconsejero de Sanidad de Castilla-La Mancha, el
socialista Fernando Lamata, hoy retirado de la política y reincorporado
en su plaza de funcionario, le añade matices: “Madera no está por
desmontar o desvalorizar la sanidad pública. Cuando yo le he planteado
que el núcleo duro de la sanidad es público, él no lo ha cuestionado.
Creo que su estrategia es la de ponerse a disposición de la
Administración, dejando que sea esta la que fije las condiciones.
Defiende la colaboración con la pública. No pretende sustituirla por
centros privados. Aunque lo cierto es que las concesiones [de gestión de
hospitales públicos] sí que empiezan a ser una sustitución”.
Madera no suele aparecer en los medios. Es un tipo de rostro ancho y
pómulos elevados, que rememora los grandes hitos de la compañía que
dirige en función del nacimiento de sus hijos. Hace tres semanas, con la
marea blanca en su apogeo por las calles de Madrid, se colocó
al teléfono desde el extranjero. Y dijo: “No puedo renegar de mis
orígenes. Soy un defensor de la sanidad pública. En todo menos en la
provisión. Porque es más eficiente la privada. El modelo capitativo
[como el de la concesión que la compañía tiene para gestionar tres
hospitales en Madrid] es un modelo inteligente. Los resultados de
calidad son iguales o mejores que en la gestión pública directa”.
Un exdirectivo de Capio explica un poco más en qué consiste este tipo
de acuerdos, patentado en Alzira y trasladado a Madrid por la
expresidenta Esperanza Aguirre: “La ventaja para la Administración es
que paga una cantidad fija [una suma por cabeza, la cápita, al gestor
privado]. Que la empresa gane dinero depende de cómo manejes a los
enfermos”. También del precio por habitante pagado. Y añade: “El sector
privado tiene una ventaja enorme, el sistema público no tiene
herramientas de prima, incentivo y castigo al empleado. Eso es
fundamental en una empresa donde la gente se gana la vida. La
productividad es más alta, de un 20% o 30%. El absentismo es más bajo,
sin comparación. Puedes contratar a los mejores médicos, pagarles
300.000 o 400.000 euros. Y echar a un empleado si no trabaja. Existe un
recorrido profesional. Instrumentos que no tiene el sector público”. Un
poco después abunda en las similitudes de un hospital con el negocio de
la hostelería. “Si de verdad quieres recortar, empiezas por los
servicios hosteleros, no por los servicios médicos. Siguiendo el modelo
de Ikea o Ryanair y otras empresas del low cost. Igual la comida la
tienes que pagar. Y la tele. Esto del análisis del valor cada vez va a
ir a más”.
“¿La rentabilidad para estas empresas de dónde puede venir? De que se
vaya a este modelo de bajo coste”, avanza un catedrático de Economía y
experto en sanidad pública cuyos consejos suelen escucharse en las altas
instancias económicas de España. “Es algo que las compañías sanitarias
ya hablan abiertamente. Lo que en el Reino Unido se llama
topping up.
Un poco como ocurre con el cine: el verdadero negocio no está en la
entrada, sino en las palomitas. Al gobernante eso le permite reducir el
gasto. Entrega la gestión por una tarifa plana. Le va fenomenal. Y el
que quiera, que se rasque el bolsillo. Cuanto más bajo es el
low cost,
más se puede añadir”. Por ejemplo, un tratamiento que queda fuera de
los mínimos cubiertos por la sanidad pública; ese dinero no iría a la
Administración, como ocurriría con el copago o una tasa. Se le escapa al
Estado al igual que los beneficios de estas empresas tampoco revierten
sobre los contribuyentes de forma directa. En todo caso, como argumentan
desde CVC, favorece al ciudadano “por el ahorro en la gestión que le
supone”.
Capio reinvierte la mayor parte de su beneficio bruto en el
crecimiento de la compañía; más de 225 millones de euros en 2011, según
datos de CVC. Así, el margen de beneficio neto de la empresa no alcanzó
ese año el 2%. Igualmente, es discutible si esa reinversión beneficia
realmente al contribuyente o al inversor del fondo de capital riesgo. El
objetivo de un
private equity es la plusvalía en la venta
final; no paga dividendos anuales a sus inversores anónimos. Compra y
vende en un horizonte de unos cinco años de media. El catedrático ve
riesgos en ello: “Estos fondos son la antítesis de lo que tiene que ser
la gestión sanitaria. Es lo peor que nos puede pasar. Un expolio para
vender después. No sabes quién está detrás. Se apropian del excedente.
Luego revenden y pueden dejarte la concesión patas arriba. Es lo que ha
pasado en Valencia”.
No es el único con esta tesis. Lamata contaba este verano en una
conferencia: “El sector sanitario puede generar beneficios a los
especuladores haciendo que crezca la expectativa de ganancia y vendiendo
una empresa a mejor precio que cuando la compró. Esto ocurre en
cualquier sector de la economía, pero en el sanitario puede hacer más
daño, al debilitar una estructura de provisión de servicios que cuesta
mucho crear, pero que es fácil destruir”. Aquel pupilo suyo del curso de
1989, Víctor Madera, prefiere decir que él está “en esto para
desarrollar un proyecto de vida”. El financiero Javier de Jaime añade:
“¿Será buen negocio? Lo veremos. Desde luego, no es obvio”.
